La perspectiva del entorno:

La actualización del Balanced Scorecard

Ejecución Estratégica

Christian Urrea Avellaira

Porque-Medir-la-Efectividad-de-las-Relac

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración y la estrategia organizacional al introducir una efectiva metodología para alinear la empresa hacia la ejecución estratégica del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Así, el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, puede entenderse como una herramienta o metodología que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio:

  1. Perspectiva financiera

  2. Perspectiva del cliente.

  3. Perspectiva procesos internos.

  4. Perspectiva de formación y crecimiento.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A partir de la implementación de BSC que he realizado en empresas, siempre resalté la idea de que había un vacío en este modelo y que habían conceptos que quedaban fuera del análisis. Fue así, que en mis investigaciones, descubri que eran varios los autores que entendían que el BSC necesitaba una actualización y adaptación a los cambios del mercado y la sociedad.

De acuerdo a Ricardo López Pérez Universidad Autónoma de Madrid, "una estrategia que no está alineada con el entorno, es una estrategia que a medio plazo fracasará. Es como navegar a vela en un rumbo contrario al viento, una vez que el barco pierda su inercia inicial, se parará. Por ello, sería útil crear unos indicadores que midan si nuestro marco estratégico va a favor del entorno y qué medidas tomamos para garantizar que ésto sea así. En caso de alarmas graves, debemos replantear nuestro marco estratégico y por tanto todo el cuadro de mando integral".

De esta forma, López Pérez plantea en su artículo "Una nueva visión del BSC desde la perspectiva del entorno y el mapa entrópico organizacional" una quinta perspectiva: LA PERSPECTIVA DEL ENTORNO Esta perspectiva es la que va a valorar el marco estratégico y por tanto todo el BSC. Partimos de unas premisas iniciales:

  • Las organizaciones que sobreviven son aquellas que se adaptan al entorno.

  • Una estrategia de éxito, es aquella que se adapta al entorno.

  • Una organización que se adapta al entorno, es aquella que mantiene bajos los niveles de entropía o desorden dentro de un entorno dado.

 

MAPA ENTRÓPICO DEL ENTORNO

Mediante este modelo trataremos de estimar los riesgos del entorno en la organización, así como las medidas que vamos a tomar para paliarlos.

El modelo se compone de los siguientes elementos:

 

• Identificación de los diferentes riesgos relevantes para cada una de las cinco partes a analizar del entorno: político, económico, social, tecnológico y mediático.

• Valorar la importancia de cada uno de esos riesgos para la supervivencia de la organización.

• Estimar la probabilidad de ocurrencia de este riesgo.

• Fijar unas medidas correctoras o anentrópicas para paliar esos riesgos descritos.

• Estimar la reducción en la probabilidad de ocurrencia del riesgo, que supone la adopción de estas medidas. En caso de que el cumplimiento de la medida no sea total, deberá ser revisada la reducción de probabilidad de ocurrencia. Es posible que la reducción de la probabilidad de ocurrencia no sea directamente proporcional al grado de cumplimiento. Para conocer el grado de cumplimiento se podrán utilizar indicadores de gestión.

• Estimación de la entropía para cada uno de los riesgos del entorno: Será la diferencia entre la estimación de la ocurrencia del riesgo y la reducción de ésta que provocarán las medidas anentrópicas.

• Se fijarán unos valores críticos o alertas que indicarán al gestor sobre la necesidad de tomar medidas adicionales de control entrópico o sobre el cumplimiento de éstas.

• Calcularemos las desviaciones entre la entropía en este momento y la de los valores críticos. Esta nos dará una idea de nuestra situación con respecto a la zona crítica.

• Finalmente, se podría calcular la media y la desviación típica de las desviaciones, para saber el estado general de la organización con respecto al entorno para cada parte del mismo.

 

El gestor deberá prestar especial atención a aquellos valores que presenten una desviación negativa y que además supongan un riesgo importante para la supervivencia organizacional.

Por ello, podemos concluir, que las organizaciones que sobreviven son aquellas que se mantienen con bajos niveles entrópicos o de desorden dentro de los sistemas en los que operan.

Christian Urrea Avellaira

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